Armadilhas do Contraditório

Memorial 9/11. Diversas evidências indicavam que os atentados às Torres Gêmeas e ao Pentágono americano (em 2011) já vinham sendo orquestrados por terroristas. Mas as cúpulas da CIA e do FBI optaram por não acreditar num contraditório tão esdrúxulo...
Memorial 9/11. Diversas evidências indicavam que os atentados às Torres Gêmeas e ao Pentágono americano (em 2011) já vinham sendo orquestrados por terroristas. Mas as cúpulas da CIA e do FBI optaram por não acreditar num contraditório tão esdrúxulo...

Todos os dias ainda me impressiono com um paradoxo irônico e preocupante da vida corporativa: de um lado, gestores sentem orgulho em afirmar que estão sempre abertos para as novas ideias de suas equipes e que estimulam a exposição do contraditório; de outro, colaboradores insistem que seus gestores têm absoluta inapetência para sequer ouvir com atenção uma opinião que desafie a estratégia ou os modelos de gestão vigentes. Em grupos de foco nas empresas, escuto que o mantra da moda propagado pelas lideranças é “precisamos pensar fora da caixa”. No entanto, todas as vezes em que seus liderados questionam os modelos mentais e as crenças da empresa, dão com o nariz na porta da resistência dos seus gestores.

Na era da proliferação da variedade e da escalada do efêmero, na qual temos viciado os consumidores e clientes com novidades permanentes, somos obrigados a, no mínimo, desafiar nossas premissas e nossos modelos de negócios com alguma frequência. Mas por que é tão difícil praticar esse discurso de abertura às ideias inovadoras? É desnecessário falar das barreiras óbvias, como por exemplo os efeitos perversos de um gestor autoritário, totalmente fechado para escutar o outro e que só considera as suas verdades nas decisões tomadas no cotidiano. Por outro lado, 8 fatores ignorados por muitos promovem a desconfiança no discurso de abertura ao novo e precisam ser trazidos à consciência nas organizações:

1. Gestores não são preparados para lidar com o confronto, até porque não desenvolveram esta habilidade na vida privada. A divergência de ideias e opiniões em reuniões ou workshops executivos pode levar a debates emocionados ou até mesmo conflituosos, uma consequência absolutamente natural da exposição do contraditório – ainda mais em tempos de incerteza ou crise, que deixa os nervos de todos à flor da pele. As pessoas saem de um debate como este magoadas umas com as outras porque consideram a discordância um desrespeito ou sinal de prepotência. Não preparamos nossas lideranças para lidar com o conflito de forma saudável, trabalhando-o na própria sala de reuniões para voltar ao trabalho, sem acumular sujeira sob o tapete. E cada dia mais viciados na comunicação em 140 letras, norma de conduta preconizada pelas redes sociais, abandonamos o capricho no cuidado e na precisão do significado que pretendemos transmitir em nossas declarações de opiniões. Sem disposição ou estômago para aceitar o confronto de ideias como algo natural, as pessoas se sentem ofendidas com uma posição contrária ou com a crítica, ainda que seja construtiva;

2. Excesso de inteligência e autoconfiança podem tapar os ouvidos para o contraditório. Conheci executivos, inclusive CEOs, abençoados com uma inteligência sofisticada e um poder de argumentação impressionantes – ativos que naturalmente impulsionavam o desempenho desses profissionais. Porém, há que se tomar cuidado com dois riscos perigosos. Primeiro, o raciocínio rápido e de alto impacto, associados a uma autoconfiança inabalável, rapidamente convencem seus interlocutores e podem afugentar pontos de vista inusitados sobre temas estratégicos para o negócio. Segundo, já presenciei debates estruturados sobre evidências que mostravam equívocos na estratégia ou no modelo de gestão, mas que especialistas competentes desistiram de tentar mostrar o erro para o gestor, que se recusava a escutá-los. Tempos depois a empresa pagou um preço alto pela surdez daquele líder genial – afinal de contas até mesmo pessoas brilhantes de vez em quando podem errar;

3. Gestores temem perder relevância, prestígio e poder na empresa ao reconhecerem a autoria das ideias de alto impacto dos seus liderados. A maioria dos gestores ainda acredita que deve ter sempre uma boa resposta para qualquer dilema que se apresente ou que deve ser capaz de demonstrar opinião formada sobre tudo. Quando alguém de seu time descobre um insight revelador que desafia positivamente um paradigma da estratégia ou das práticas de gestão, sente-se diminuído diante daquele que passa a encarar como concorrente à sua posição. Traído pela vaidade, o gestor sente-se desestimulado a levar a nova ideia para cima ou tenta atribuir para si sua autoria ou coautoria. Nessas horas, um choque de consistência transforma numa grande mentira a diretriz quase universal do empowerment criativo dos colaboradores, além de motivo de piada nos programas da rádio corredor;

4. Culturas de forte respeito à hierarquia deixam as pessoas temerosas de expor o contraditório aos comandantes que construíram o status quo. Muitas empresas de sucesso possuem uma cultura organizacional bastante parecida com o ambiente corporativo das forças armadas, promovem um respeito mútuo inabalável em todos os níveis e um trabalho de equipe potente e determinado. Nestas empresas, as pessoas pensam 20 vezes antes de compartilhar seu pensamento real e sentem-se tentadas a dourar a pílula sempre que um erro ou deslize é cometido. Se a empresa não desenvolve uma área de inteligência forte para assessorar o alto comando organizacional, como um oásis de reflexão autêntica e sem censura, em algum momento vai ser pega de calças curtas por um concorrente mais ágil. Eu já tive a oportunidade de assistir a este fenômeno em uma grande empresa líder de mercado no seu setor. Por uma sincronicidade de fatos, poucas semanas depois de empossado o novo Presidente Executivo do grupo, o concorrente que ocupava a segunda posição anunciou a compra do terceiro colocado, passando à frente do líder com larga dianteira – num negócio em que escala é fator crítico de sucesso do negócio e conferia ao novo oponente um poder de concorrência absolutamente superior. Assim que recebeu a notícia, o novo Presidente Executivo reuniu os Vice Presidentes e Superintendentes da companhia em caráter de urgência e abriu a reunião com a seguinte pergunta: “Por que não fomos nós a realizar esta aquisição? Por que estou sabendo disso agora pelo concorrente, e não pelo meu time?“. Na verdade, a notícia já circulava nos bastidores do mercado há meses, mas a rigidez hierárquica acabou impedindo que as notícias da trincheira chegassem do campo de batalha ao alto comando da organização em tempo hábil de se tomar qualquer atitude;

5. Líderes-mentores por vezes afugentam a exposição do contraditório pelo receio que seus pupilos têm de serem interpretados como desleais. Esta é uma das barreiras invisíveis que mais me surpreendem. Já ouvi diversos executivos que subiram na carreira graças à generosidade e apoio de seu líder e que por isso sentiam-se constrangidos de apresentar opiniões contrárias à estratégia porque promoveriam uma ruptura de padrões significativa, temerosos de exporem a miopia de seu mentor. A dívida de gratidão pode operar de modo inconsciente, inibindo a emergência de novos insights que possam entrar em discordância com as premissas e práticas em vigor. A solução, apesar de muito simples, não é considerada por muitos: basta apresentar a nova ideia como uma nova perspectiva a ser criada em coautoria, uma descoberta a ser concretizada em conjunto. Um líder autêntico, nessas horas, sente-se lisonjeado e compelido a reconhecer seu pupilo;

6. Conflitos de agenda enviesam o pensamento e o discurso de gestores. Um dos maiores desafios da vida executiva é posicionar-se de maneira isenta sobre fatos e novas hipóteses, impedindo que interesses e afinidades pessoais estejam acima das prioridades da empresa. Faz parte da vida executiva reconhecer que uma iniciativa ou um produto desenvolvido mantido há anos pelo gestor possa tornar-se uma não escolha evidente diante de uma mudança de contexto competitivo. Mesmo assim, é comum o executivo continuar lutando para salvar seu projeto porque sente-se envergonhado de enterrar sua criação que consumiu recursos materiais e intangíveis da empresa. Assim, conflitos de interesses dos mais variados levam gestores a negligenciar o contraditório;

7. Iniciativas e mudanças testadas no passado, mas que não deram certo, agem como pontos cegos na reflexão estratégica do presente. Gestores não aceitam considerar aquela mesma hipótese novamente porque “já tentamos esse caminho e não deu certo”. Porém, esses mitos corporativos agem como impostores do fracasso porque o insucesso anterior pode ter sido causado por timing inadequado, formulação de um plano de ações superficial, entendimento equivocado das expectativas do mercado ou por falta de disciplina na execução – e não porque a hipótese não é estratégica e pertinente para a empresa;

8. A mesma dinâmica ocorre no sentido inverso – gestores mantém o piloto automático acionado por tempo indeterminado porque “sempre deu certo assim, então não vamos arriscar fazer diferente”. Essas conquistas do passado podem agir como impostores do sucesso no presente em transformação ou no futuro próximo, ao camuflarem mudanças iminentes no Modelo do Negócio já em gestação por um concorrente ou novo entrante.

Poderíamos adicionar inúmeras outras barreiras ao contraditório, ainda mais se considerarmos as peculiaridades e idiossincrasias específicas de cada história e cultura organizacional. De qualquer forma, registro meu alerta para 4 efeitos nocivos deste paradoxo:

1. Redução progressiva da criatividade na empresa. Jung definia criatividade como a capacidade do indivíduo se posicionar no mundo sem se preocupar com o julgamento externo. Sem dúvida que, até mesmo nos ambientes empresariais mais favoráveis à inovação, como o de um Google por exemplo, expor o contraditório é um ato de coragem. Sempre haverá riscos inerentes à atitude de defender algo novo que pressupõe uma mudança para um território ou prática provavelmente desconhecidos pela empresa. O medo de estar errado sempre gera um frio na barriga próprio da ousadia da nova ideia. O problema é que as barreiras ao contraditório vão minando a coragem do indivíduo em propor algo fora da caixa para seus gestores porque o julgamento externo resistente vai abalando a autoestima e o espírito empreendedor do colaborador;

2. Despotencialização do indivíduo. O princípio do empowerment do colaborador não está somente na concessão de alçadas para a tomada de decisão, mas também no incentivo para ele pensar como pode fazer as coisas de modo diferente, se a empresa quiser ter resultados diferentes. Desafiar modelos de negócios vigentes, criar novos epicentros de mudança e ajustar o ecossistema pressupõe liberdade para entrar em discordância com os padrões estabelecidos. O desestímulo a pensar fora da caixa e levar o contraditório para o gestor vai aos poucos intimidando o colaborador e desfalcando seu entusiasmo, com prejuízo da sua capacidade reflexiva e da sua atitude Assim, a organização vai deteriorando progressivamente os alicerces de uma cultura de estímulo à inovação estratégica;

3. Profissionais da Geração Y são bastante motivados pela capacidade de contribuir para uma reflexão que desafie a visão estratégica vigente. São ansiosos para mudar o mundo. Essa perda de possibilidade criativa pela inibição ao contraditório e sua consequente despotencialização são inadmissíveis para um talento das novas gerações, cada vez menos apegadas a status e mais motivadas por causas magnânimas;

4. Risco de fossilização de paradigmas e práticas. A falta de exposição e destinação do contraditório reforça as amarras dos paradigmas e das práticas implementadas no passado que podem não ser mais suficientes para explicar o presente e nem para garantir o futuro. Por isso, é fundamental estimular as pessoas a desligarem o piloto automático para descobrirem meios alternativos de aumentar a eficiência dos processos e a geração de valor para as partes interessadas.

Ter consciência das barreiras ao contraditório e seus riscos é o primeiro passo para a mudança, mas não suficiente. Duas medidas simples têm feito a diferença na mobilização da organização para estimular a inovação em modelos de negócios de forma saudável e positiva.

Em primeiro lugar, o Coaching realizado por profissionais competentes tem ajudado a despertar a consciência dos gestores e a moldar seu comportamento. O trabalho disciplinado de expansão do autoconhecimento com auxílio individualizado tem se demonstrado um meio bastante eficaz na evolução do gestor e no seu exercício da liderança. Diversos são os mecanismos psíquicos que atrapalham o desempenho do líder, além de suas crenças e modelos mentais inadequados ou inconsistentes com o espírito dos tempos que precisam de um bom interlocutor para serem trazidos à consciência.

Em segundo lugar, não basta o gestor ter de aprender a ouvir o contraditório se os colaboradores não aprenderem a propô-lo sem tom de crítica ácida ou arrogância, mas como uma descoberta que pode levar a uma mudança conjunta poderosa para a empresa e todos que dela vivem. A construção de um canal de comunicação transparente e franco não é dever somente do gestor, mas também de sua equipe que também tem de fazer a sua parte, afinal, trata-se de uma via de mão dupla.

Em tempos de incerteza e velocidade evolutiva acelerada do mundo empresarial contemporâneo, insistir em fazer mais do mesmo tem grandes chances de ocultar novas plataformas de negócios evidentes para um olhar mais atencioso e livre. Revelar avenidas de crescimento sustentáveis é uma conquista da exposição natural, constante, saudável e necessária do contraditório.

O naufrágio do Titanic é consequência da negação ao contraditório. O dono da White Star (empresa de navegação) exigiu que o Comandante navegasse em velocidade máxima, para chegar em Nova Iorque antes do prazo. O Comandante, sabendo dos perigos de acelerar numa época do ano de forte degelo, com alto risco de fragmentação de icebergs no caminho, tentou argumentar, mas acabou cedendo...
O naufrágio do Titanic é consequência da negação ao contraditório. O dono da White Star (empresa de navegação) exigiu que o Comandante navegasse em velocidade máxima, para chegar em Nova Iorque antes do prazo. O Comandante, sabendo dos perigos de acelerar numa época do ano de forte degelo, com alto risco de fragmentação de icebergs no caminho, tentou argumentar, mas acabou cedendo…

 

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